SWOT แล้วไปไหนต่อ? เมื่อกลยุทธ์ KPI BSC และ OKR ควรเป็นเรื่องเดียวกัน
ผู้เขียนมีโอกาสเข้าไปเกี่ยวข้องกับการจัดทำ SWOT และแผนกลยุทธ์ขององค์กรมาหลายปีครับ
ทำไปเรื่อย ๆ ก็เริ่มมีคำถามบางอย่าง
เราให้แต่ละหน่วยธุรกิจ หรือ Business Unit (BU) ทำ SWOT แล้วส่งเข้ามา จากนั้นนำมารวบรวมเป็น SWOT ขององค์กร วิธีนี้ถูกหรือยัง?
พอได้ SWOT แล้ว เราเอามันไปใช้สร้างกลยุทธ์อย่างไร?
KPI ที่กำหนดกันทุกปี มาจากกลยุทธ์จริงแค่ไหน หรือในทางปฏิบัติเราเปิด KPI ของปีที่แล้วขึ้นมาก่อน แล้วค่อยคิดว่าปีนี้ควรเพิ่ม Target เป็นเท่าไร?
คำถามเหล่านี้ดูเหมือนแยกกัน แต่พอลองคิดต่อ ผู้เขียนกลับรู้สึกว่ามันเป็นคำถามเดียวกัน
คือ
SWOT — กลยุทธ์ — KPI ที่เราทำกันอยู่ เชื่อมกันจริงหรือเปล่า
ยิ่งปัจจุบันมีทั้ง Balanced Scorecard หรือ BSC และ OKR เข้ามาอีก ถ้าไม่จัดภาพในหัวให้ดี เครื่องมือที่ควรช่วยให้บริหารง่ายขึ้นอาจกลายเป็นเอกสารหลายชุดที่ต้องทำเพิ่มแทน
เลยลองเอาความคิดที่กระจัดกระจายอยู่มาร้อยต่อกันดูครับ
เริ่มจาก SWOT ก่อน
SWOT น่าจะเป็นเครื่องมือวางแผนกลยุทธ์ที่คนทำงานรู้จักมากที่สุดตัวหนึ่งแล้ว
Strengths และ Weaknesses มองเข้ามาข้างในองค์กร ส่วน Opportunities และ Threats มองออกไปข้างนอก
ตรงนี้ไม่มีอะไรใหม่
แต่สิ่งที่ผู้เขียนเริ่มสนใจในช่วงหลัง ไม่ใช่ว่าเราเขียน S W O T ได้ครบหรือยัง แต่อยู่ที่ว่า พอเขียนเสร็จแล้วเราเอาไปทำอะไรต่อ
โดยเฉพาะองค์กรที่มีหลาย BU
วิธีที่พบได้ง่ายคือให้แต่ละ BU วิเคราะห์ SWOT ของตัวเอง ส่งให้ส่วนกลางรวบรวม แล้วนำทั้งหมดมาจัดกลุ่ม ตัดรายการซ้ำ และกลายเป็น SWOT ระดับองค์กร
ผู้เขียนเคยคิดว่าวิธีนี้ก็สมเหตุสมผลดี เพราะอย่างน้อยได้ข้อมูลจากคนทำงานจริงครบทุกส่วน
แต่คิดอีกที มีบางอย่างไม่ค่อยลงตัว
สมมติ BU หนึ่งมีปัญหาขาดวิศวกรเฉพาะทาง นั่นอาจเป็น Weakness ที่สำคัญมากของ BU นั้น แต่จำเป็นต้องเป็น Weakness เชิงกลยุทธ์ของทั้งองค์กรด้วยหรือไม่?
ในทางกลับกัน องค์กรอาจกำลังพึ่งรายได้จากลูกค้ากลุ่มเดียวมากเกินไป เรื่องนี้อาจไม่ปรากฏเด่นชัดใน SWOT ของ BU ใด BU หนึ่งเลย แต่สำหรับองค์กรโดยรวมกลับเป็นความเสี่ยงที่สำคัญกว่า
ตั้งแต่นั้นมา ผู้เขียนจึงมอง SWOT ของแต่ละ BU ต่างออกไป
SWOT ของ BU ควรเป็น Input ของ SWOT องค์กร ไม่ใช่ชิ้นส่วนที่นำมาต่อกันแล้วกลายเป็น SWOT องค์กรทันที
นอกจากข้อมูลจาก BU แล้ว เรายังต้องมองตลาด คู่แข่ง ลูกค้า ผลประกอบการ บุคลากร เทคโนโลยี กฎระเบียบ และสิ่งที่กำลังเปลี่ยนแปลงรอบตัวเราอีกหลายเรื่อง
งานศึกษาที่ทบทวนการใช้ SWOT ในงานวิชาการจำนวนมากก็สะท้อนว่า SWOT ยังเป็นเครื่องมือที่ใช้กันกว้างขวางในการวางแผน แต่คุณค่าของมันขึ้นอยู่กับวิธีนำไปใช้ ไม่ใช่เพียงการสร้างรายการสี่ช่องให้ครบ
ตรงนี้นำไปสู่อีกคำถาม
ถ้าได้ SWOT แล้ว...
ไปไหนต่อ?
สิ่งที่หายไประหว่าง SWOT กับ Strategy
ลองใช้ตัวอย่างใกล้ตัวผู้เขียนหน่อย เป็นองค์กรที่ปรึกษาวิศวกรรมสมมติแห่งหนึ่ง
องค์กรนี้มีวิศวกรที่มีประสบการณ์สูง ทำโครงการขนาดใหญ่ได้ดี และเป็นที่รู้จักในตลาดเดิม
แต่รายได้ส่วนใหญ่ยังมาจากตลาดและลูกค้ากลุ่มเดิม
ช่วงหลัง งานในตลาดนั้นเริ่มน้อยลง การแข่งขันด้านราคาสูงขึ้น ขณะเดียวกันก็มีตลาดใหม่บางประเภทที่ต้องการความเชี่ยวชาญใกล้เคียงกับสิ่งที่องค์กรมีอยู่แล้ว
เราอาจเขียนลง SWOT ได้ประมาณนี้
S — Technical Competency และประสบการณ์โครงการสูง
W — รายได้พึ่งตลาดเดิมมาก
O — มีตลาดใหม่ที่สามารถต่อยอด Competency เดิมได้
T — ตลาดเดิมหดตัวและแข่งขันด้านราคาสูงขึ้น
ถ้าหยุดตรงนี้ เรามี SWOT แล้ว
แต่ยังไม่มีกลยุทธ์
สิ่งที่ควรทำต่อ ผู้เขียนมองว่าไม่ใช่รีบเปิดตาราง TOWS แล้วพยายามจับ S ไปชน O หรือ W ไปชน T เพื่อให้ได้ Strategy ออกมาหลาย ๆ ข้อทันที
ควรถอยออกมาหนึ่งก้าวแล้วถามว่า
สี่เรื่องนี้กำลังบอกอะไรเรา?
คำตอบอาจเป็นว่า
องค์กรกำลังพึ่งพารายได้จากตลาดเดิมมากเกินไป ในช่วงเวลาที่ตลาดนั้นกำลังมีปัญหา ขณะที่ความสามารถที่องค์กรมีอาจนำไปสร้างรายได้จากตลาดอื่นได้
อันนี้เริ่มไม่ใช่ข้อมูลดิบแล้ว
มันเป็น Strategic Issue
และผู้เขียนคิดว่าตรงนี้เป็นสะพานสำคัญที่มักหายไป
จากเดิมที่เรามองว่า
SWOT → Strategy
น่าจะต้องเติมอีกขั้นหนึ่งเป็น
SWOT → Strategic Issues → Strategy (*บางที่ถึงกับไม่มี Strategy พอ SWOT แล้วก็ KPI เลย ใช้ SWOT แบบลอย ๆ ควรพิจารณาปรับปรุงครับ)
พอเติมขั้นนี้ วิธีคิดเปลี่ยนไปพอสมควร
เพราะแทนที่จะถามว่า “เราจะสร้าง Strategy อะไรจากช่องนี้” เราเริ่มถามว่า
“จากข้อมูลทั้งหมด มีเรื่องอะไรที่องค์กรจำเป็นต้องตัดสินใจ?”
สองคำถามนี้ไม่เหมือนกัน
Strategy ไม่ใช่สิ่งที่เราจะทำทั้งหมด
จาก Strategic Issue ข้างบน องค์กรต้องตัดสินใจต่อแล้วว่าจะเอาอย่างไร
อยากลดการพึ่งตลาดเดิมก็จริง แต่ทำได้หลายทาง
สร้างบริการใหม่ก็ได้
ไปตลาดใหม่ก็ได้
ซื้อกิจการก็ได้
หาพันธมิตรก็ได้
ขยายไปต่างประเทศก็ได้
หรือเลือกไม่ทำอะไรเลย แล้วเพิ่มประสิทธิภาพในตลาดเดิมให้มากขึ้นก็ยังได้
Strategy จึงต้องมีการเลือก
Michael Porter อธิบายเรื่อง Strategy ไว้ค่อนข้างชัดว่า Strategy ไม่ใช่เพียงการทำงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น แต่ต้องมี Choice รวมถึง Trade-off ว่าเราจะทำอะไรและไม่ทำอะไร
ประเด็นนี้ผู้เขียนเห็นว่าสำคัญกับการทำแผนกลยุทธ์ขององค์กรมาก
เพราะบางครั้งสิ่งที่เรียกว่า “กลยุทธ์” กลายเป็นรายการความตั้งใจหลายสิบข้อ
ขยายตลาด
พัฒนาคน
นำ AI มาใช้
เพิ่มประสิทธิภาพ
สร้าง Brand
ปรับระบบ
ลดต้นทุน
เพิ่มรายได้
อ่านแล้วไม่มีอะไรผิดเลยครับ ทุกอย่างดีหมด
ปัญหาคือ ถ้าจะทำทุกอย่าง แล้วเราเลือกอะไร?
กลับมาที่องค์กรตัวอย่าง หากตัดสินใจว่า
จะใช้ Technical Competency ที่มีอยู่ ขยายเข้าสู่ตลาดใหม่ที่อยู่ใกล้กับความเชี่ยวชาญเดิม
นี่เริ่มเป็นทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่ชัดขึ้น
จากตรงนี้ค่อยคิดต่อว่าจะต้องพัฒนาคนหรือไม่ ต้องสร้างทีม Business Development แบบไหน ต้องหาพันธมิตรหรือเปล่า หรือจะต้องทำ Project อะไรบ้าง
ลำดับนี้สำคัญ
เพราะ “อบรมพนักงาน” ไม่ใช่ Strategy
“ทำเว็บไซต์ใหม่” ก็ไม่ใช่ Strategy
“เข้าพบลูกค้าเดือนละ 20 ราย” ก็ยังไม่ใช่ Strategy
สิ่งเหล่านี้อาจจำเป็นทั้งหมด แต่เป็นสิ่งที่เราทำ เพราะเลือก Strategy บางอย่างแล้ว
KPI ควรเกิดจากอะไร
เรื่องนี้เป็นอีกจุดหนึ่งที่ผู้เขียนคิดอยู่พักใหญ่
เพราะกระบวนการทำ KPI ที่คุ้นเคยกันมาก คือพอเข้าปีใหม่ก็เปิดตาราง KPI ปีเก่าขึ้นมา
ตัวนี้ใช้ต่อ
ตัวนี้ตัดออก
ตัวนี้ปีที่แล้ว Target 80 ปีนี้เพิ่มเป็น 85
ตัวนี้ผู้บริหารอยากให้ความสำคัญก็เพิ่มเข้าไป
วิธีนี้ไม่ได้ผิดทั้งหมดนะครับ
มี KPI จำนวนมากที่ควรใช้ต่อเนื่องหลายปี เช่น รายได้ กำไร Cash Flow คุณภาพงาน ความพึงพอใจลูกค้า หรือ Turnover ของบุคลากร เพราะเราต้องใช้ดูสุขภาพองค์กร
แต่ถ้าพูดถึง Strategic KPI ผู้เขียนคิดว่าควรกลับด้านวิธีคิด
อย่าเริ่มจาก KPI เดิม
ให้เริ่มจาก Strategy ก่อน
ถ้า Strategy ขององค์กรตัวอย่างคือการสร้างรายได้จากตลาดใหม่ เราจะรู้ได้อย่างไรว่ามันสำเร็จ?
จำนวนครั้งที่ไปพบลูกค้า?
ยังไม่ใช่ครับ นั่นคือกิจกรรม
จำนวน Proposal ที่ยื่น?
ดีขึ้นมาอีกหน่อย แต่ก็ยังเป็น Output
จำนวนสัญญาที่ได้?
ใกล้ขึ้น
รายได้จากตลาดใหม่ หรือสัดส่วนรายได้จากตลาดใหม่ต่อรายได้ทั้งหมด?
สองตัวหลังเริ่มสะท้อน Outcome ที่ Strategy ต้องการมากกว่า
ตรงนี้ทำให้ผู้เขียนได้หลักคิดง่าย ๆ สำหรับตัวเองว่า
ถ้า KPI เป็น Strategic KPI เราควรอธิบายได้ว่าตัวเลขนี้กำลังบอกอะไรเกี่ยวกับความสำเร็จของ Strategy
ถ้าอธิบายไม่ได้ ก็น่าจะลองถามอีกทีว่าทำไมเราถึงวัดมัน
BSC ช่วยเชื่อมอะไรให้เราเห็น
Balanced Scorecard หรือ BSC เป็นอีกเครื่องมือที่ผู้เขียนรู้จักและใช้มานาน
ภาพที่คุ้นที่สุดคือสี่ช่อง
Financial
Customer
Internal Process
Learning & Growth
ตอนเริ่มรู้จัก BSC ใหม่ ๆ ผู้เขียนเองก็จำมันแบบนั้นครับ
KPI ตัวนี้อยู่ Financial
ตัวนี้อยู่ Customer
ตัวนี้อยู่ Process
ตัวนี้อยู่ Learning & Growth
พอวางครบก็ดูเหมือนเป็น BSC แล้ว
แต่สาระที่น่าสนใจกว่าของ BSC อยู่ที่ความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งเหล่านี้
Kaplan และ Norton เสนอ Balanced Scorecard ขึ้นมาเพราะการดูเฉพาะตัวชี้วัดทางการเงินไม่เพียงพอสำหรับการบริหารองค์กร และต่อมาพัฒนาแนวคิดนี้ไปสู่การเชื่อม Strategy กับระบบการวัดผล
ลองกลับไปที่ Strategy ตลาดใหม่ของเรา
องค์กรอยากมี รายได้จากตลาดใหม่
รายได้นั้นไม่ได้เกิดขึ้นเพราะเราเขียน Target ไว้ใน KPI
ก่อนจะมีรายได้ ลูกค้าต้องเชื่อใจองค์กรก่อน
ก่อนลูกค้าจะเชื่อใจ กระบวนการเสนอขายและข้อเสนอทางเทคนิคต้องดี
ก่อนกระบวนการจะดี คนในองค์กรอาจต้องมี Competency บางอย่างที่ยังขาด
พอไล่ย้อนแบบนี้จะเห็นว่า
Learning & Growth
↓
Internal Process
↓
Customer
↓
Financial
เริ่มมีเหตุและผลต่อกัน
ผู้เขียนจึงมอง BSC ต่างจากเดิม
ประโยชน์ของ BSC ไม่ได้อยู่ที่เรามี KPI ครบสี่ช่อง แต่อยู่ที่มันช่วยให้เราคิดว่า อะไรต้องเกิดขึ้นก่อน แล้วอะไรจึงจะตามมา
ถ้า Strategy Map ของเราตอบเรื่องนี้ไม่ได้ ต่อให้มี KPI ครบทุก Perspective ก็น่าจะยังมีอะไรขาดอยู่
OKR ควรอยู่ตรงไหนในภาพนี้
พอหลายองค์กรเริ่มสนใจ OKR ก็มีคำถามใหม่ตามมาอีก
ถ้าใช้ OKR แล้ว KPI ยังต้องมีไหม?
ใช้ BSC อยู่แล้วจะใช้ OKR ได้หรือเปล่า?
หรือควรเลิกทั้งหมดแล้วเปลี่ยนไป OKR?
ผู้เขียนคิดว่าความสับสนส่วนหนึ่งเกิดจากเรามองเครื่องมือเหล่านี้เหมือนเป็น Software ที่ต้องเลือกว่าจะใช้ค่ายไหน
จริง ๆ แล้วมันทำหน้าที่ไม่เหมือนกันเสียทีเดียว
KPI เหมาะกับตัวเลขสำคัญที่เราต้องติดตามต่อเนื่อง
ส่วน OKR มีลักษณะของการเลือก Objective บางเรื่องที่ต้องการ Focus แล้วกำหนด Key Results ที่ใช้บอกว่าความเปลี่ยนแปลงนั้นเกิดขึ้นจริงหรือยัง
แนวคิดของ OKR ให้ความสำคัญกับ Key Results ที่วัดผลได้และตรวจสอบได้ มากกว่าจะเป็นเพียงรายการกิจกรรมที่จะทำ
ตัวอย่างเดิมอาจเขียน OKR ได้ว่า
Objective:
ทำให้ตลาดใหม่กลายเป็นแหล่งรายได้ที่มีนัยสำคัญขององค์กร
Key Results:
- รายได้จากตลาดใหม่ไม่น้อยกว่า X ล้านบาท
- ได้ลูกค้าใหม่อย่างน้อย X ราย
- Proposal-to-Contract Conversion Rate เพิ่มเป็น X%
- Sales Pipeline ในตลาดใหม่ไม่น้อยกว่า X ล้านบาท
สังเกตว่าไม่มี KR ข้อไหนเขียนว่า
“จัดอบรมทีมขาย 3 ครั้ง”
หรือ
“เข้าพบลูกค้า 50 ครั้ง”
เพราะสองอย่างนั้นเป็นงานที่เราจะทำ ไม่ใช่ผลที่ต้องการให้เกิด
ตรงนี้เป็นรายละเอียดเล็ก ๆ แต่ผู้เขียนคิดว่าสำคัญมาก
BSC, KPI และ OKR อยู่ร่วมกันได้อย่างไร
คำตอบของผู้เขียนคือ อยู่ได้
แต่ไม่จำเป็นต้องอยู่ครบทุกตัว
ถ้าองค์กรใช้ Strategy Map และ BSC เพื่อมองภาพความสัมพันธ์ของกลยุทธ์ ก็สามารถมี KPI สำหรับติดตาม Performance สำคัญ และใช้ OKR กับเรื่องที่ต้องการเร่งให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้
แต่ถ้าองค์กรไม่ได้ซับซ้อนมาก ใช้ Strategy ที่ชัดเจนกับ KPI ที่ดีอยู่แล้ว การเพิ่ม OKR เข้าไปเพียงเพราะกำลังเป็นที่นิยม อาจเพิ่มงานมากกว่าเพิ่มคุณค่า
จุดที่ผู้เขียนให้ความสำคัญจึงไม่ใช่
“ควรใช้เครื่องมืออะไร?”
แต่เป็น
“เครื่องมือที่ใช้อยู่ทำหน้าที่อะไร และเชื่อมกับตัวอื่นอย่างไร?”
พอคิดแบบนี้ ภาพทั้งหมดเริ่มต่อกันได้
SWOT ช่วยให้เห็นสถานการณ์
Strategic Issues ช่วยให้เห็นเรื่องที่ต้องตัดสินใจ
Strategy คือทางเลือกที่องค์กรตัดสินใจเดิน
BSC หรือ Strategy Map ช่วยให้เห็นความสัมพันธ์เชิงเหตุและผลของกลยุทธ์
KPI บอกว่าสิ่งสำคัญที่เราติดตามอยู่เป็นอย่างไร
OKR ช่วยสร้าง Focus กับเรื่องที่ต้องการผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
ส่วน Program, Project และกิจกรรม คือสิ่งที่เราลงมือทำจริง
พอเรียงแบบนี้ ผู้เขียนกลับรู้สึกว่าเครื่องมือไม่ได้เยอะอย่างที่คิด
เพียงแต่ก่อนหน้านี้เราอาจมองมันแยกกัน
ลองเดินย้อนกลับดู
มีวิธีหนึ่งที่ผู้เขียนคิดว่าน่าจะใช้ตรวจแผนกลยุทธ์ได้ง่าย ๆ
ไม่ต้องสร้าง Framework ใหม่เลยครับ
หยิบ Project ขึ้นมาสักโครงการหนึ่งแล้วลองถามย้อนกลับ
Project นี้ทำไปเพื่ออะไร?
สนับสนุน Strategy ข้อไหน?
Strategy นั้นต้องการให้เกิด Outcome อะไร?
Outcome นั้นตอบ Strategic Issue เรื่องใด?
Strategic Issue นั้นมาจากข้อมูลอะไรในการวิเคราะห์?
ถ้าเดินย้อนกลับไปถึงต้นทางได้ ก็ถือว่าเส้นทางค่อนข้างชัด
แต่ถ้าย้อนถึงกลางทางแล้วขาด เราก็จะเห็นทันทีว่าตรงไหนยังไม่เชื่อม
จากนั้นลองเดินอีกทางหนึ่ง
หยิบ Strategic Issue ที่องค์กรบอกว่าสำคัญมากขึ้นมาหนึ่งเรื่อง แล้วไล่ลงมา
เราเลือก Strategy อะไรเพื่อรับมือกับมัน?
ใช้ KPI หรือ Key Result อะไรบอกความก้าวหน้า?
มี Program หรือ Project อะไรลงมือทำ?
ใครเป็นคนทำ?
ถ้า Strategic Issue สำคัญมาก แต่ไล่ลงมาแล้วไม่มีอะไรเกิดขึ้นเลย ก็น่าสงสัยเหมือนกันว่าเราให้ความสำคัญกับมันจริงหรือแค่เขียนไว้ใน SWOT
บทส่งท้าย
ตอนเริ่มเขียนบทความนี้ ผู้เขียนตั้งใจจะเขียนเรื่องความสัมพันธ์ระหว่าง SWOT กลยุทธ์ และ KPI แล้วค่อยอธิบาย BSC กับ OKR ประกอบ
เขียนไปเขียนมา กลับพบว่าประเด็นที่อยากพูดจริง ๆ ไม่ได้อยู่ที่เครื่องมือตัวไหนเลย
มันอยู่ที่ ช่องว่างระหว่างเครื่องมือ
SWOT ที่ดี แต่ต่อไปหากลยุทธ์ไม่ได้ ก็จบอยู่บนกระดาษ
กลยุทธ์ที่ดี แต่ KPI วัดคนละเรื่อง เราก็ไม่รู้ว่ามันสำเร็จหรือไม่
KPI ที่วัดละเอียดมาก แต่ไม่สัมพันธ์กับเรื่องที่องค์กรเลือกจะไป ก็อาจทำให้ทุกคนวิ่งได้เร็วขึ้น แต่ไม่แน่ว่าวิ่งไปทางเดียวกัน
BSC และ OKR ก็เช่นกัน
ใช้ถูกที่ มันช่วยให้ภาพชัดขึ้น
ใช้เพราะรู้สึกว่าองค์กรควรมี มันก็เป็นเอกสารอีกสองชุด
สุดท้ายผู้เขียนจึงเหลือคำถามไว้กับตัวเองง่าย ๆ เพียงข้อเดียว
สิ่งที่องค์กรวิเคราะห์ สิ่งที่องค์กรเลือก สิ่งที่องค์กรวัด และสิ่งที่องค์กรลงมือทำ เป็นเรื่องเดียวกันหรือยัง
ถ้าตอบคำถามนี้ได้
ชื่อของ Framework ที่ใช้ อาจเป็นเรื่องรองลงไปครับ
แหล่งอ้างอิงสำคัญ
-
Marilyn M. Helms & Judy Nixon,
Exploring SWOT Analysis – Where Are We Now?: A Review of Academic Research from the Last Decade,
Journal of Strategy and Management, Vol. 3 No. 3, 2010.
DOI: 10.1108/17554251011064837 -
Michael E. Porter,
What Is Strategy?,
Harvard Business Review, November–December 1996.
Harvard Business Review -
Robert S. Kaplan & David P. Norton,
The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance,
Harvard Business Review, January–February 1992.
Harvard Business Review -
John Doerr / What Matters,
OKRs Explained และเอกสารอธิบายแนวคิด Objectives and Key Results.
What Matters
Comments
Post a Comment